Managers : comment gérer les conflits et même en tirer profit ?

La direction générale de l’administration de la fonction publique vient de publier un nouveau volet de la “Boussole du manager” autour de la gestion des conflits. Une boîte à outils pour éviter que ces situations ne deviennent “de réelles bombes à retardement”.

Qui n’a jamais connu de situations conflictuelles dans ses équipes ? Une thématique dont s’est saisie la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) dans le cadre d’un guide à destination des encadrants publics. “Mésententes chroniques au sein d’une équipe, ambiances de travail dégradées, climats relationnels toxiques… afin de se prémunir contre ces situations inconfortables, il est indispensable pour le manager d’être attentif à son équipe et proactif lorsque des tensions apparaissent”, peut-on notamment lire en préambule du document. Autant d’actions à mettre en place avant que le conflit ne s’installe et devienne réellement problématique.

Avant d’entrer dans le vif du sujet et dans les leviers à mettre en place, la DGAFP propose plusieurs exemples de conflits professionnels de natures différentes tant certains peuvent rester difficiles à repérer. Il y a en premier lieu le conflit de méthode qui apparaît quand les processus de réalisation des tâches divergent entre agents. Certains collaborateurs peuvent être davantage axés “résultats” et accorder moins d’importance aux méthodes de travail.

Puis le conflit d’intérêts qui se manifeste lorsque deux parties s’intéressent prioritairement à leur propre bénéfice ou convoitent le même objectif : le portage, “la chefferie” d’un projet ou encore l’accès à une promotion. Peut également se présenter, le conflit de rôle, de positionnement. Il peut naître quand “les périmètres d’activités ne sont pas suffisamment bien définis ou suite à une répartition déséquilibrée de la charge de travail entre agents”, mais aussi, le conflit de valeur qui survient quand deux collaborateurs n’ont pas la même vision ou perception du monde ou de l’environnement dans lequel ils se trouvent.

Et enfin, dernier exemple, le conflit de générations peut se manifester quand les agents, issus de générations différentes n’ont pas les mêmes méthodes de travail et de communication, et approches de l’activité professionnelle.

Les managers doivent prendre le temps de manager
Pour faire face à ces situations, le guide propose une première partie axée sur la nécessité d’anticiper, dans la mesure du possible, ces conflits. “Laisser faire le temps est une erreur à ne pas commettre en matière de gestion de conflits.”
Parmi les leviers à actionner, il semble important pour les managers d’exprimer leurs émotions de manière constructive en y mettant des mots pour les qualifier, de réguler ses propres émotions et de prendre le recul nécessaire. Pour y parvenir, la DGAFP invite les managers publics à se former régulièrement afin de connaître tous les leviers et outils à disposition. Des modules en lien avec la gestion de conflits sont mis à disposition des encadrants par les services de formation des administrations. “Malgré les plannings contraints et la charge de travail, le manager doit s’accorder le temps nécessaire pour se former en continu à cette thématique en constante évolution.”

Quand le conflit est repéré et clairement identifié, il est tout d’abord conseillé de prendre le recul nécessaire. “L’objectif n’est pas de se précipiter outre mesure pour intervenir et résoudre une situation conflictuelle”, précise le guide. Il est tout d’abord essentiel pour le manager de s’assurer d’avoir un comportement exemplaire dans toute situation. Une exemplarité qui passe notamment par une position d’impartialité.

Un comportement exemplaire en toute circonstance
Afin de faciliter le dialogue avec et entre les collaborateurs, la DGAFP préconise ensuite d’organiser des temps d’échanges dédiés à d’éventuels conflits et si les tensions concernent des agents de départements et services différents, faire en sorte que les managers puissent échanger ensemble en amont afin de s’accorder sur la démarche à mettre en place vis-à-vis de leurs collaborateurs respectifs.

Plus loin, le guide conseille aux managers de “s’établir comme chef de la négociation”, proposer des solutions claires et réalistes pour résoudre le conflit, mais aussi ne pas hésiter à s’orienter vers des dispositifs d’appui et de soutien. Ils ont notamment la possibilité de solliciter leur responsable hiérarchique, un référent ou le responsable des ressources humaines de leur administration mais aussi les acteurs médicaux sociaux tels que la médecine du travail, l’assistant social si nécessaire. S’orienter vers des dispositifs de soutien tiers tels que des missions d’appui ministérielles, des cellules de médiation, peut également être une bonne solution. Et pour finir sur une note positive autour d’un sujet qui n’en a pas beaucoup, le dernier volet du guide invite les managers publics à “tirer profit d’un conflit” en effectuant un retour d’expérience “dans une démarche d’amélioration continue”.

PAR MARIE MALATERRE
2 mai 2023, Acteurs Publics
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